2024,酒店管理层要时刻听得见一线“枪炮声”

2024-06-06 10:00 南川
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本期看点


靠前,做实,打硬仗。


今年,不少行业都开始喊出这个口号。


今年618,刘强东亲自下场到各个微信群布阵,要求京东所有管理层必须要下一线。


房企巨头保利也在会上多次要求领导班子下沉到一线,到听得到“枪声”的地方去。


不只电商和房企,国内酒店集团也开始要求管理层扑到一线。


最近,东呈酒店管理集团组织变革再升级,要求酒店干部扑到一线去,继续朝着“强一线、精中台、轻后台”的方向进化,旨在打造高效组织,培育新质生产力。


组织架构松散,经营管理碎片式,塔尖理念无法有效传达施行,是当下很多酒店面临的难题。


重塑高效赋能的组织架构,从“高中低”的层级官僚体系向“前中后”的扁平服务体系迈进已成为当下酒店组织变革不可阻挡的趋势。


01 上下一心重高效,酒店重塑组织架构新思路


不论是决策自上而下的传递,还是反馈自下而上的收集,层级一旦增多,信息损耗便愈发严重,从而影响到整个组织的运作效率。


在组织架构管理方面,最具特色的莫过于华为创始人任正非提出的“让听得见炮声的人做决策”,这个制度的实施大大提高了华为的运行效率,加快了华为向世界级企业进军的步伐。


传统的酒店组织架构主要分高层、中层、基层三个层级,每个层级还有若干细分。


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这种纵向的层级结构,等级森严,很容易演变成一种官僚体系,岗位层级繁多重叠,因人设事等组织旧形态,导致工作流程冗长,领导只依靠下级办事,导致效率低下。


显然,外部市场环境的变化正促使连锁酒店集团加速组织架构变革。


近年来,随着国内酒店市场进入存量时代,酒店行业面临着真枪实弹的厮杀。


同时,大众酒店市场正在形成更多细分需求,同样要求酒管集团快速提升前端效率。


未来,本土酒店集团将面临越来越多的硬仗。硬仗,很难,但必须要打。


打硬仗,怎么提高胜率?


上下一心,是打硬仗的第一要素。


扁平化、重高效,正是本土酒店集团重塑组织架构的一致选择。


近年来,各大酒店集团都在进行大幅度的组织架构调整。


2022年,华住将所有职能部门面向行业转型升级,构建了十二项S2B2C产业生态赋能能力。


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被问及当下最核心的关注点,华住集团CEO金辉曾多次强调,管理层要亲临一线,与加盟商、员工和客户进行交流和倾听。


2023年,锦江酒店(中国区)实现“三合一”,合并为一个总部,目前共11个大区7大中心,整个架构更加扁平、灵活,旨在让所有能听得见客户声音的人直接做决策,放手激活一线。


开元和百达屋合并后的德胧,也对组织人事进行调整,打造强管控的中台驱动的商业拓展系统和服务运营体系。


酒店如何冲破“机制”牢笼,重塑高效组织结构,东呈也给出了自己的新解法:


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在提高效率的方向基础上建立一个一线、开放、活力的组织,朝着“强一线、精中台、轻后台”的方向进化。


具体来看,一线就是减少层级,简化扁平,去除多余的中间层,让各级干部扑到一线去,直接做事、趴下干活。


也就是说,要把客户放在最上面,谁直接跟客户打交道,谁就是一线员工。


据悉,东呈集团的总部定位为“引领、赋能、监督”,打造服务一线、支持业务发展的精干总部组织。


管理扁平化,才能高效化。


任正非曾说过,传统的战争是机械化、集团军作战,而现代化的战争是“班长的战争”。


与华为类似,东呈的组织架构就是适应这种作战方式的转型,“班长”将具有更高的作战能动性、更广的作战半径和更高效的炮火支援。


开放很好理解,就是拒绝封闭,充分对接外部资源。


尤其是在活力方面,东呈创造性地使用“人店比”(连锁酒店集团中后台管理人员数和旗下门店数的比例,能直观反映连锁酒店集团赋能一线的管理效率)作为重要的衡量指标。


战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫就认为,组织最重要的是通过赋能放大每个人的价值创造能力,降低组织成本,使群体智慧和能力能够实现聚合。


在今年3月的东呈事业共创大会上,东呈集团创始人、董事长程新华提出了业内首个“弓弩模型”,其中代表效率的弓弦,正是东呈发展的最大动能所在。


效率,一直是东呈竞争力的核心组成部分,东呈这次组织进化围绕的正是高效率这一核心主题。


不难发现,国内酒店组织架构变革方向正由纵深的官僚管控体系向轻量扁平的赋能一线体系持续迈进。


02 深耕下沉市场,扑在属地一线要效益


除了效率,本土酒店组织架构变革还需要重构效益。


回归本质,酒店经营最核心的关系就是消费者、投资人和酒店集团之间的关系。


尤其是酒店投资人,他们承受着最一线市场波动的冲击,也构成了酒店集团龙头庞大体量的基石。


一位资深酒店投资人表示,投资人和消费者一样也在追求性价比,特别是在当下依然充满不确定性的时代。


随着大众旅游出行向低线城市扩散,“下沉市场”也成为这几年酒店投资的热词。


有业内人士分析指出,下沉市场成功的关键在于贴近市场,让人才和组织能够下沉,确保开发出好店,并运营、服务好消费者和加盟商。


2022年,华住设立了华北、华西、南方、华东、华中、东北六大区域总部,将经济型及中档品牌的组织架构由以品牌事业部为主导转变为以区域总部为主导。


2024年,锦江酒店集团也提出深耕属地化战略,组建区域属地化团队,要求每一个重要城市,甚至每一个县都有拓新者。


尽管“精细化管理、品牌竞争拼运营”的意识已经被酒店行业一致认同,但具体的落地执行仍需要更多实践探索方案。


全国不同区域市场的独特性与复杂性,要求酒店集团的组织架构必须是精准分析量身定制,一定是适应和符合当下竞争和盈利经营模式要求的。


早在2022年,东呈提出“二次创业”以来就开始推动系统的组织变革升级,加速朝着“品牌化经营、平台化赋能、区域化发展”的全新组织形态和强矩阵化管理运作模式进化。


其中,区域化发展是其组织变革升级的三大重点之一。


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为进一步从区域深耕走向全国布局,东呈将全国市场按地域划分为八大战区,把精锐力量投放到一线、投放到基层,回归门店,把一个个门店搭建好、运营好,打造全链条价值服务的属地优势,更好地服务消费者和投资人。


在外界看来,这也是东呈集团走向具备全国影响力酒店集团的重要一步。


值得注意的是,这是东呈首次将事业部制全面应用到旗下的所有主力品牌与核心业务。


程新华在东呈事业共创大会上也提到,大众刚需驱动下,下沉市场是“上升”关键。


他直言,东呈不仅要做大众市场最好的酒店产品,还要让产品的投资性价比、落地稳定性、商业可行性达到投资人预期。


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本次组织优化变革,在东呈内部确立了更多的经营主体,带来了更多责权利的下沉,新的变革让更多优秀员工进入经营场景,走上面向一线的管理岗位,未来将逐步成长为东呈未来的经营管理者。


在《酒管财经》看来,这样不仅能将东呈的品牌标准与区域市场做深度匹配运营,也能让一线管理者专注于产品优化和品牌梳理,交付给投资人更具市场竞争力的投资产品,真正做到让听见炮火的人深度参与酒店经营的各个环节。


今年的酒店市场,依旧会是竞争极为激烈的一年。


需要注意的是,不论怎么重塑高效的组织结构,也不能忘记提升服务品质和体验永远是酒店的核心竞争力。


中国饭店协会发布的《2023中国酒店集团及品牌发展报告》中不难看出一个趋势,就是接下来酒店行业的竞争,将更聚焦于服务力的比拼。


组织架构改革和产品服务创新——这两条并行的战事中,任何一条都不能松懈。


统筹丨劳殿    编辑丨阿思   

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资源 6.png关键词:东呈、酒店、酒店管理


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